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抓住钱包份额  

2012-02-17 14:09:54|  分类: 商道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  很多公司都花费了大量时间和金钱,试图通过测量和改善客户满意度和净推介值(Net PromoterScore)之类的指标来提高客户忠诚度。但传统的忠诚度指标和最关键的“钱包份额”(share of wallet)之间的相关性不高。所谓“钱包份额”,是指客户在购买某一类商品时,会有百分之多少的钱花在你的品牌、商店或公司上。客户可能对你的品牌非常满意,并乐于向他人推荐,但如果他们同样也喜欢甚至更喜欢竞争对手的产品,那你的销售额就会减少。

  提高客户满意度未必能有作用,这并不是说传统的指标不重要。要想了解客户是否满意,以及他们是否会向朋友和同事推荐你的产品,这些指标是非常有用的衡量工具,但它们本身并不能告诉你,客户将如何在你和你的竞争对手之间分配消费额。

  在这个问题上,沃尔玛(Walmart)就有过一个惨痛的教训。2008年,沃尔玛根据大量的顾客反馈意见,推出了“影响力计划”(Project Impact),重新布置店面,以改善顾客的店内购物体验。沃尔玛移除了过道上有碍观瞻的成堆货板,减少了货架两端令人分心的展示品,同时整理了塞得过满的货架。该计划实施后,客户满意度不出所料地上升了,但是单店销售额(same-store sales)却进入了公司有史以来最漫长的下滑期。沃尔玛首席财务官查尔斯· 霍利(Charles Holley)最近表示:“顾客多半仍会来沃尔玛购物,但他们也更多地去别家超市购物。”可见,虽然客户满意度上升,但钱包份额下降了。

  如果传统的忠诚度指标和钱包份额之间关系不大,那么哪些指标才和它相关呢?为了找到答案,我们花了两年时间,对九个国家十几个行业的17,000多名消费者进行了纵向研究。我们询问了内容广泛的一系列问题,收集了购买记录以及满意度和忠诚度评分。就我们所知,这是该类研究中规模最大,也最严格的一次分析,它揭示出一种确切的相关性:只需使用一个简单公式,你就可以根据顾客对品牌的排名来预测钱包份额。我们把这个新公式命名为“钱包分配规则”(WalletAllocation Rule)。在不同公司与不同行业,品牌的钱包分配规则得分和钱包份额明显一致,它们之间的平均相关性高于0.9(完全相关则为1.0)。更重要的是,钱包分配规则得分的变化与顾客钱包份额变化之间也存在很高的相关性,相关系数为0.8。而满意度或推荐意向的变化与钱包份额变化之间的相关性却很弱,只有0.1。

  钱包分配规则的本质特征是,它既考虑品牌排名(你的品牌是顾客的首选吗?是次选吗?),也考虑消费者使用该类产品的品牌数量。

  了解了这两个值,你就可以信心十足地预测钱包份额了。举例来说,如果顾客在购买某类产品时只用两个品牌,而你的品牌就是其中一个,那么钱包分配规则就会显示,你的品牌是顾客的首选还是次选,可能会造成巨大的营收差距。就算你与对手并列成为首选,其后果也不容轻视:你从顾客那里本可以赚到的每1美元,都有一半落入了竞争对手的腰包。而当消费者使用该类产品的品牌数量增加时,次选和首选的营收差距就没有那么大了。

  运用新规则

  这条新规则具有重要的战略意义。要找到影响钱包份额变化的因素,管理者就需要把重心从影响客户满意度的因素转移到影响品牌排名的因素上来。

  首先,在评估品牌的表现时,你不能把品牌看做仿佛是在真空里一样。这一条大家似乎都明白,但在实际工作中,大多数管理人员都忽略其他品牌,只根据顾客对自己品牌的感受来衡量客户满意度或其他指标。因此,用来评估和奖励管理人员表现的客户忠诚度目标,通常都与达到一定的满意度评分(这很少能够增加钱包份额)有关,而与提高品牌排名(这才有助于增加钱包份额)无关。

  其次,使用这个新规则,人们可以制定直接影响品牌表现的战略,并评估该战略对钱包份额的影响。请回想一下公司通常是采取何种方式来提高钱包份额的:它们往往开展一些计划,让顾客变得更开心,然后衡量顾客的满意度。但正如沃尔玛发现的一样,顾客满意度的提高,未必会给公司收入带来正面影响。相反,公司应该弄清楚顾客究竟为什么要选用这些品牌。如果你的品牌不是顾客的首选,那你就应该询问顾客为什么会喜欢你的竞争对手,并根据这些信息来提升你的品牌排名。钱包分配规则明确显示:如果你不能提升品牌排名,那么你的钱包份额就无法增加。

  下面是我们从研究中抽取的一个综合案例,它显示了一家货品齐全的日用杂货零售商是如何运用钱包分配规则的。这家零售商对顾客进行了调查,发现他们对店内购物体验通常感到很满意。在推荐意愿的评分中,有53%的人给了9分或10分(最低0分,最高10分)。然而,尽管该零售商的这项得分相当高,却只有43%的顾客把它作为购物的首选店铺。这意味着有57%的人要么更喜欢它的竞争对手,要么认为它与竞争对手不相上下。这家零售商使用钱包分配规则,计算了它和3个主要竞争对手各自的平均钱包份额,并将这些估计值与顾客每月购买杂货的平均开销,以及光顾竞争对手的顾客数量相乘,结果发现,最大的3个竞争对手每月从它的顾客钱包里吸走了4.25亿美元,而其中一些份额是它可以通过提升自身排名来挽回的。

  公司管理者在顾客调查中发现,满意顾客之所以愿意向其他人推荐他们的店铺,主要原因有两个:货品的质量很好,店内的氛围也很好。这并不令人意外,因为管理人员在这些方面投入了相当多的精力,希望能与其他零售店有所区别。那么又是什么把顾客吸引到竞争对手那里去了呢?调查表明,头号竞争对手的主要吸引力是“天天低价”。二号竞争对手的吸引力也在价格上,但它主要采取的是货品轮流大打折的方式。三号竞争对手则是占了地理位置上的便利。

  公司管理者立刻意识到,要想提升店铺的排名,不能只加强自己的优点。提供质量更好的商品,或提升店内布置的美感,可能会令那些已把它列为首选店铺的顾客更加满意,却不可能改变那些对低价和便利感兴趣的人的想法。

  这家零售商不可能在每个产品类别上都与对手开展价格竞争,因此公司管理者决定对顾客最常购买的必需品实行降价。他们认为,这会让那些喜欢优质商品和良好店内氛围的顾客少一些光顾头号竞争对手(即那家“天天低价”的零售店)的理由。结果,在改变定价后对顾客的调查发现,49%的人会把这家零售店作为他们的首选店铺(增加了6%),而且顾客经常光顾的零售店数量也从平均2.5家下降到了2家。将这些变化代入钱包分配规则的公式中,就可计算出该店的钱包份额增加了7%,这相当于从竞争对手的收银台截流了6,200万美元。

  如果公司不仅仅着眼于客户满意度得分本身,而是致力于利用满意度和其他忠诚度指标的改进来超越竞争对手,那么可能很多公司的营收都会出现这样的大幅激增。所以如果你希望增加营收,那就不要光盯着得分,而要关注排名。通向胜利的道路往往都是一样的。重要的不是你得了多少分,而是你的得分是否超过竞争对手。

  来源:哈佛商业评论中文版2011年11月刊

  作者简介:蒂莫西· 凯宁汉姆,益普索忠诚度研究机构(Ipsos Loyalty)的全球首席战略官兼执行副总裁。莱尔赞· 阿克索伊,福特汉姆大学(Fordham University)市场营销学副教授。亚历山大· 博耶,益普索忠诚度研究机构负责分析工作的副总裁。布鲁斯· 库伊尔,范德堡大学欧文管理研究生院(Owen Graduate School ofManagement,Vanderbilt University)Dean Samuel B. andEvelyn R. Richmond 管理学教席教授。
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