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向百年企业学习持续成长  

2011-10-18 10:31:44|  分类: 商道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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吃得饱,未必活得长。

中国经过改革开放30多年的发展,国内企业逐步开始做大做强,走向世界的企业也不在少数。世界500强企业中有了69家中国企业的身影,在做大的目标实现的同时,国内也不乏巨人、爱多、三株、秦池等昙花一现的企业。太多的“流星企业”时刻敲响警钟提醒着企业家,国内企业家们已经深刻认识到企业做得大、跑得快并不一定好。如何将企业做大的同时做长久,成为国内企业发展必须要着重考虑的问题。

早在20世纪80年代中后期,以海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批中国企业便开始相继提出了“创办百年”、“办成百年老店”,“办成一个实实在在的长寿公司”等企业理念和口号,可以说“百年”已经成为中国大企业面临的下一个战略目标。时至2011年6月,IBM的百年华诞又给“百年企业”这一热点添了一把火。一波研究“百年企业”生存之道的热潮又开始风起云涌,“创业难,守业更难”的道理谁都明白。作为一个已经成功的企业家可能更想知道,到底是什么样的基因让国外这些著名企业能够存活如此之久?

目前,我们的“百年企业”理念基本上没有多少内涵和新意。在大多数人的头脑中,长寿企业的管理目标还停留在为“利润最大化而管理”的层次上。其实这就如同认为“吃得饱”就“活得长”的认识类似。很显然,事实并非如此。只有能够不断保持“新陈代谢”的企业,才能生产长久。

百年企业“进化论”

“适者生存”是商业永恒的至理名言。百年企业与众不同的能力其实只有一个,就是“抗击打能力”。只有在大的风浪中活下来的企业才能活得更久。10年的世界经济周期,4年为周期的金融波动,都像是考试一样,只有准备充分的“考生”方能避免淘汰。

纵观全球,大多数的企业都难以度过这些坎儿。在日本和欧洲,所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了,即便是大型公司,也很难维持40年。在美国,中小企业平均寿命不到7年,平均有62%的公司存活不到5年,寿命超过20年的公司只占公司总数的10%,只有2%的公司能存活50年以上。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国有100万家,是美国的10倍,中小企业平均寿命仅为2.9年。

即便商业巨擘也很难逃脱厄运。20世纪70年代的世界500强企业中,今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并,就是已经破产。从1990年至今,近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。

20世纪的环境基本上是稳定和可预测的。尽管20世纪的环境有变化,但变化的速度有限,人们可以预测。20世纪的理论研究主要是寻找客观规律,即稳定不变的因素。进入21世纪,环境已经发生了很大的变化。这种变化一方面表现在不变的东西越来越少,另一方面表现在不变的时间越来越短。因此,环境变得越来越难以预测。20世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返,21世纪的环境日趋变幻莫测。

在变化成为日常行为的时代,只有企业自身也随之变化,才能适应外部环境的变化。所以,企业在21世纪要习惯于变化,不习惯于变化就不能适应环境,就会在激烈的竞争中被淘汰。

从中国上市公司的成长轨迹来看,改革开放至今,中国经济大概经历了两轮相对完整、非常剧烈的周期波动,即“复苏—繁荣—衰退”。亲历了这些发展周期的企业,已经比较成熟。只有经历了“冬天”的企业,才更能耐得住“寒冷”。

中国持续成长企业评选,专门考虑了企业的抗周期性。在2010年评选中,收入持续成长的267家企业中,有215家在过去5年中有4年以上保持了成长高于行业增长,占比80.5%。这些企业在行业表现低迷时期,逆大势而动,成功做到了很好的抗周期性。相反,如果不具备很好的抗周期能力,企业实现持续成长的可能就较低了。

“变革”是企业生存的新陈代谢

生命体确实要遵循一些自然法则,例如人的生命是有限的,各种动物的生命也是有限的,这是一个事实。但是,企业本身并不是一个生命体,它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时,企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中,很多企业死亡了,其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析,企业可以持续发展。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司,它已经存在700多年了。

目前,国际上的百年企业无一不是通过不断的变革保持企业活力的,拥有130年历史的东芝便是例子。东芝是一个典型的经历了历史巨变、人世沧桑、战火洗礼、世纪风云的“长寿企业”。早在1939年,东芝便成为了当时最大的电机企业,之后在战后重建大潮中更是迅速发展。但是在1960年左右,东芝患上了诸多企业难以避免的“大企业病”,发展进入了停滞期。直到1965年,才通过“土光革命”,将公司从内至外大幅改革——大刀阔斧地整顿关联企业;解散东芝贝克巴公司,出售东芝化学工业公司和东芝制药公司;并对45 人的领导层进行调换;通过“选择的经营”集中扩充了强有力的业务部门;为了使家电部门产销一体化,将东芝商事公司的主业务归口总公司。经过果断的整顿,东芝又被注入了新的活力,再造出一个能很好适应外部环境变化的新东芝。东芝相继创造了很多“日本第一”,如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台电饭锅……1996年,东芝再次进入低迷。此次依靠西室泰三大刀阔斧的推进改革,又一次拯救了东芝。

IBM也是一样——靠打孔机发家的IBM何以最终成为IT业的巨头?其中经历了数次至关重要的变革。首先,第一次平台转型便来自于对电子技术的接受,进入到电子时代,开始致力于第一代大型机System/360的开发。 System /360的开发花费了很多年时间,以及50亿美元的资金,而当时还是在20世纪60年代。最终,这一战略获得了成功。但由于大型机业务的利润一直很高,IBM迟迟未能推出廉价的分布式计算系统。到了20世纪90年代初,分布式计算系统开始蓬勃发展,这导致IBM的业务模式崩溃。1993年,IBM大型机业务营收从1990年的160亿美元下降至70亿美元。当时已经非常接近现金断流的境地,只好通过裁员3.5万人以削减成本,最终艰难完成大型机到分布式系统,包括个人电脑的转型。

有了前车之鉴后, IBM更快地发现了大型数据中心和网络提供的计算服务开始兴起,而桌面电脑则开始越来越不重要的趋势。IBM还预计,这种云计算的发展将加速“大规模数据”的出现,而“大规模数据”是进行信息发掘的素材,可以提供有价值的分析结果。因此,自2005年以来,IBM花费了140亿美元收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司,开始实现其第3次平台转型。

眼光有多远,企业才能活多远

企业的转型是基于长期战略,不应该是一种逐利行为。目前,全球知名的百年企业的大转型也就在3~5次之间。国内上市公司盲目转型的太多,往往都是源自于短期利益的争夺。无论从哪个行业发家,看到房地产火了,便大举投入地产;无论是否需要,资源价格上涨,便一拥而上购买资源矿产。这种屡见不鲜的主营业务变更,其实往往体现了战略上考虑不足,缺乏长久眼光。

据1993 年3 月的统计,东芝拥有子公司532 家,关联公司157 家,业务涉及范围十分广泛。这样的公司不一定增长很高。为了收缩以求增长,东芝之后将还有盈利能力的镍氢电池转让给了日本三洋电机公司,玻璃产品转让给了旭硝子公司,ATM 卡转让给了冲电气公司。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时,东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT 领域企业的竞争力。比如,东芝从旭化成公司手中收购了锂离子电池产品的全部股份,与西门子公司签下合作开发G3 手机的协议,已开始在数字广播技术开发方面与松下、索尼联手。当世界进入IT 时代,东芝的笔记本电脑销量居世界第一,近10年以年均15%的幅度增长。在当今发展最快的信息通信、数字媒体领域,东芝这一块的营业额已由1991 年的占全部产业的50%,到1999 年发展到占74%。此时,东芝成功的将15 家业务公司缩减成8 家内部公司。如果不是看得远,就难以放弃眼前的利益,也就没有130年的长寿了。

在这一点上,国内公司能做到的少之又少。往往公司的转型完全围绕着短期利润在转,从低端制造到房地产再到矿产,什么赚钱做什么,远离自己主营业务的数不胜数。在这种激进短时的战略思路下,必然产生短期爆发增长,蕴含问题不断的“流星企业”。

乌龟的长寿正是源自其慢条斯理。体现在企业上,便是要想持久,就得避免激进,将眼光放长远。在持续成长企业评选备选库中,除金融类企业外,138家企业在2005~2010年期间曾出现过资产负债率超出100%的现象,这些企业中没有1家实现了持续成长,比例远低于26.7%的5年内均没有出现过资产负债率超100%的企业。同样,资产负债率超80%的企业中,9.5%的实现持续成长,也远低于资产负债率低于80%的企业中27.9%持续成长率;而资产负债超60%的企业20.9%的持续成长率才接近于29.7%;低于60%资产负债率企业的持续成长率。可以初步判断,求得一时收获的“激进”手段往往是企业持续成长的杀手。

没有技术创新,百年企业梦想堪忧

统计世界500强中的百年企业,我们发现,基本都是工业革命加上信息革命的产物。诞生于技术时代的企业自然一直以技术创新作为核心,这些企业中没有一家企业是以“照搬”保持其生命力的。技术创新并不难得,难得的是如何一直保持这种优势,将爆发力转化成了耐久力。

从IBM的百年历史来看,IBM一直都在不断地突破各种边界,有形的或无形的,宏观的或微观的。这种创新力或是精神,为其赢得了极为广泛的尊重,使IBM当之无愧地成为了高科技的同义词。人类科技史上许多伟大的创新和发明,都出自IBM之手。比如第一台印刷制表机,第一个成功商用的电子计算器,第一台磁硬盘驱动器,人工智能的第一个范例,第一台采用集成电路的计算机,第一台激光打印机……

和许多产品化的技术相比,IBM更让人敬佩的是其拥有数量惊人的专利,以及创造并制定了信息科技行业内的众多标准,这使其总能牢牢占据价值链的高点。根据美国专利局2010年末公布的数据,IBM在2010年共获得了5896项美国专利,连续18年保持美国专利数世界第一。

相反,回归国内,“山寨”几乎成为了中国特色而存在。技术创新都相当难得,更何况持之已久的保持了。宏观环境决定了中国过去依靠人力成本低创出的“中国制造”名头难以为继。目前,世界人力成本布局中,柬埔寨纺织工人工资0.32美元/小时,世界最低;其次,印度0.38美元/小时,巴基斯坦0.41美元/小时,斯里兰卡0.48美元/小时,而中国纺织工人工资为0.68美元/小时。失去了人力成本优势之后,中国所有的企业都将必须面临一场从低端制造向技术创新的转变。但是,目前国内在技术创新方面还相差甚远。

以医药行业为例,全球生物技术专利中,美国、欧洲和日本分别占到了59%、19%、17%,而包括中国在内的发展中国家仅占5%。我国已批准上市的13类25种182个不同规格的基因工程药物和基因工程疫苗产品中,只有6类9种21个不同规格的产品属于原创,其余都是仿制。同时,科技成果变成产业的转化率也极低,全国生物科技成果转化率普遍不到15%,西部地区甚至不到5%。可见技术的“被”忽视已经成为惯例,未来必将阻碍企业的长久发展。

依照国际惯例,医药行业的研发比例将伴随着收入的增加而增加。例如,美国辉瑞公司的销售收入从1990年的94 亿美元提高到2000 年的294 亿美元,其研发费用占销售收入的比例也相应地由9.9%提高到15%。所以,未来医药行业在规模扩张的同时,应当比以往更加注重于研发的投入。只有在技术上有了差异性门槛,才能稳定收入,以作长久打算。否则,迟早会在高速发展的行业洪流中被超越。

原文地址:http://content.businessvalue.com.cn/post/4648.html

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