注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

蜗牛新壳

passion & ambition

 
 
 

日志

 
 
 
 

Dan Ariely 论职场中的非理性  

2011-09-15 10:24:08|  分类: 管理小技巧 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
非理性的好处

《麦肯锡季刊》:很多人问我们,一贯能做出理性决策是否总是好事。情绪在决策中就没有一席之地吗?在您看来,在商业决策中,有那么点非理性思考是否有它的作用?

Dan Ariely:你知道信任游戏吗?信任游戏有A和B两个参与方。A得到100美元,然后,他有两个选择:他可以拿钱回家,也可以把钱给B。

如果把钱给B,钱就会翻两番,变成400美元。B也有两个选择:他可以把200美元还给A,也可以带着400美元回家。如果你是A而且认为B是个非常理性的人,你就会说:“我不会给他钱,如果给他,他就会带着钱回家了。”

但是,事实情况并非如此,很多人会选择给钱。很多扮演A的人会把钱给B,而且B往往会把钱还回来。在这种情况下,人们就是非理性的,但这是好事,不是吗?信任在社会中有着极其重要的作用。如果你是CEO,却不信任跟你打交道的人,后果将不堪设想。

这个游戏还有第二部分:想象一下,你是A,把100美元给了B,B却决定带着钱回家。有人过来对你说:“很遗憾,B决定带走你的钱,但是,我可以给你一个选择,如果你从自己的账户里拿钱出来给我,那么,不管你给我多少钱,我都会找到B,从他那里给你拿回双倍的钱。”你可以问问自己,你是否愿意花自己的钱,给B造成双倍的损失?

《季刊》:这纯粹就是报复。

Dan Ariely:对,就是报复。你怎么看呢?

《季刊》:嗯,我愿意。

Dan Ariely:那我们就有了两种本能。信任和报复。两者都是不理性的,但它们都很有用处。而且,报复这种本能在商业世界里起了很大作用。有很多绝佳的例子表明,如果人们对合作伙伴或客户感到极度恼火,他们就会进行报复,在这个过程中,他们往往干劲十足,从而取得非常杰出的成就。

所以,我不认为理性是什么黄金标准。我们需要考虑怎样才能造就最好的架构、激励和动力,理性并不总会产生这样的效果。事实上,你可以想一想,如果你所生活的地方,每个人都非常理性,每个人都在算计自己能捞到什么好处:我要付出什么,我能得到什么,对我有什么好处。那么,还会有多少人去工作呢?又有多少人会投机取巧,贪天之功为己有呢?这个世界就绝对不会是你想要生活的地方,事实上,我认为,企业应该理解员工和客户的非理性因素,并把这种非理性纳入考虑范围。

内部激励

《季刊》:激励——公司一般不怎么愿意实验如何通过不同方式激励员工。事实上,我们做了很多这方面的研究。

Dan Ariely:人们并不是只关心钱。我们还关心竞争和成就,我们关心自我实现、友谊和责任,我们关心各种各样的事情。

有一次,我跟一个团队面对面交谈,他们花了两年时间设计他们认为最适合公司的产品。他们告诉我的第一件事就是,CEO在我来的一周前撤销了他们的项目,他们彻底陷入了绝望。我问他们:“从那以后,有多少人工作迟到?”他们全都举起了手。我又问:“有多少人比以前提前回家了?”他们又全都举起了手。我再问:“有多少人报销的费用比平时多?”他们没有再举手,但是,他们带我去吃了大餐。

《季刊》:不过有一个问题。发生这种事情也很正常,不是吗?项目有时候就是要下马,并购有时候会被取消。如果遇到这种情况,管理这些团队的高管应该如何继续去激励员工呢?对此您有何建议?

Dan Ariely:是的。所以我问他们:“你们觉得CEO应该怎么做呢?”他们于是提出了各种见解。他们说,CEO应该让他们在全公司面前陈述自己的想法;他应该做出几个示范样品,在公司里到处展示。

他应该让他们告诉他,被砍掉的项目的哪一部分技术能更好地满足公司其他部门的要求。而问题的关键在于,这些持续激励员工的举措都需要花时间、花精力、花钱。

如果CEO认为内部激励根本无关紧要,他就不会花费精力去做这些事。但是,内部激励其实很重要,人们却极度轻视这个问题的重要性。打那之后,这个团队发生了很多不好的事情。

利益冲突

Dan Ariely:最根本的问题是:想象一下,你是一名华尔街的银行家,你只要看中地产抵押证券是个优秀产品,一年能赚上500万美元。在这种情况下,你难道不认为,你也会高估这些产品的价值吗?我并不是说,你会有意(说谎),非要去说,“嗯,我认为他们未必那么好,但我会装傻,不说真话”——我认为,那会真正改变你的观点。

《季刊》:真正去说服自己相信某件碰巧符合自己利益的东西。

Dan Ariely:我认为,不能仅凭主观臆断定就让自己去相信某件事情是美好的,不过,你也可以此为一种探索思路。事情越复杂、越难以理解,越需要不同的公式和参数,你就越可能有这种偏向。而且,如果你发现大家都关注你、紧跟你,你就更容易这样去做。这是基本的问题。

再举个例子:你有兴趣体验一下面对法官的滋味吗——设想一下,如果因某事你被指控——这个法官从你被判赔偿金额中提成10%,你还愿意让这个法官审理你的案子吗?

《季刊》:这似乎有碍司法公正吧。

Dan Ariely:正是如此。可是,既然如此,为什么我们却心甘情愿地在银行业、在医疗服务业里这样做呢?有趣的是,人们却看不到利益冲突是如何在对他们起作用。你知道,我有一次给2,000多名医生搞讲座,我问他们:“你们当中有多少人遇到过利益冲突的情况?”没有一个人回答。

我又问:“有多少人觉得在座的各位大多数都经历过利益冲突?”所有人都举起了手。问题就在于,人们总是没有自我意识。Read Montague做过一项很好的研究,他让人躺在fMRI核磁共振机中,对他们的大脑进行成像扫描,然后,给他们看两个画廊的艺术作品,一个是蓝月画廊,一个孤狼画廊。

他对其中一些人说:“你参与的研究是蓝月画廊赞助的。”对另外一些人则说:“孤狼画廊赞助了你的研究。现在,请看看这些艺术作品,告诉我你有多喜欢这些作品。”人们总是说,他们更喜欢向他们提供赞助的画廊的作品,这似乎已经说明了什么。不仅如此,大脑成像扫描反映出更有趣的结果,反应愉悦的那部分大脑当人们看到赞助画廊的作品时,更趋活跃和积极。

权力与非理性

《季刊》:为什么那些达到了自己专业的顶峰、各方面都极度成功的人,在做重要决策时似乎很不理性?

Dan Ariely:我认为,相比其他人,处于顶峰的人更可能过度自信。这是好事,这有助于他们登上顶峰,但其中也有不利的方面。

我们最终必须回答一个问题,在我们做出非常重大的决策时,会发生什么事情呢。我们会变得更理性吗?结果表明,人们在做重要决策时与他们做小决策时,并没有太大不同。事实上,当决策很重要、让人很有压力、情况又很复杂时,某些非理性的因素所起的作用反而更大。

直觉在决策中的作用

《季刊》:您在书中写道:“在做决策时,我自己并不比我笔下的人物好多少。”对于那些只读过您的书但反对你写他们的人,是否真有希望改进他们的决策质量,使他们变得不要太那么非理性?

Dan Ariely:最近,我们在跟一家快餐公司合作。公司CEO来听我的课,课后他说:“我需要您的建议。我卖的是中式快餐,业务量很大,人们却喜欢菜单上最差的菜品。菜单上还有很多更好的菜品。”

《季刊》:但是,顾客不买那些所谓更好的菜品。

Dan Ariely:他说:“我的销售额中,70%来自回锅油炸的菜、甜食和不怎么好吃的东西。我们应该怎么做?”于是,我们做了一个实验,他让我们到一个门店去调查,我们把每道菜的卡路里信息标明写出来,贴上标签,公示给客人。有什么效果吗?完全没有效果,0效果。这跟所提供的信息无关。问题的关键在于,虽然那是高脂肪食物,但它们确实让人垂涎欲滴。

例如,我们问顾客:“您愿不愿意只吃半份主菜?”结果,人们并不买账。但是,当我们问他们愿不愿意只吃半份米饭,超过40%的人表示愿意这样做,这样就减少了250卡路里的热量。这是一个巨大的收获。

《季刊》:但是,这样一来也减少了收入。

Dan Ariely:没有,我们没有给他们任何折扣。

《季刊》:您是说,您给他们半份米饭,但收全价。

Dan Ariely:我们只是问他们:“今天要不要只上半份米饭?”人们为什么会答应呢?这有点像尤利西斯和妖妇的故事。你还记得那个故事吧:尤利西斯把自己绑在桅杆上,用蜂蜡封住耳朵,确信当诱惑来临时,他能够籍此抵挡住诱惑。我发现,人们对于这个问题都有某种直觉。你给他们一个尤利西斯的机制,他们就会加以利用。

原文地址:https://china.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?L2=21&L3=114&ar=2742

  评论这张
 
阅读(425)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017