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全食超市:全美“最佳雇主”之道  

2011-08-25 15:28:46|  分类: 企业案例 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“全食食品超市”,是由时年25岁的麦基在1978年从美国得克萨斯州奥斯汀大学城一家店面起家,今天已发展成为全美最大的天然食品和有机食品零售商.拥有265家分店。这是一家特殊的超市,它主打有机概念。提供天然食品、服饰、化妆品。其商品零售价格比一般超市至少高出45%,最高甚至达到170%。但是,自1992年上市以来,它却接连创造了美国零售业的成长奇迹。连续五年营业收入成长率皆超过17%。其股价一度翻了30倍,现市值104.1亿美元,早在2004年就被《英国金融时报》评价为“美国成长最迅速的大型零售商”。< xmlnamespace prefix ="o" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

全食”的创始人麦基是创业家中的佼佼者。常被各大媒体喻为是。有机食品业的比尔·盖茨”。然而麦基却极其反感这样的比较。创业近30年来,他从来不愿意模仿别人,只愿意做独特的自己。他的做法也反映在了“全食”的经营管理上,独特的管理方式也是“全食”获得成功的主要因素。

民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争,这些看似矛盾的价值观,在全食超市得到了和谐的统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。

1.员工自我掌控并决定自身的成败

在全食超市,最基础的组织单元不是门店,而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成,他们对门店的各个环节进行管理,从海鲜食品到食品制作、到收银。

按规定,每位新来的同事都会被分配到某一团队,通过4周的试用,团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票,才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有的应聘者。全食超市相信,关键的决策问题,应当由那些受该决策结果影响最大的人做出,例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。

这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策,包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例,团队领导与门店经理商量之后,可以自由决定采购的商品品种及库存,这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出,并且明确规定各门店经营的产品。此外,大型食品制造商为了让它们的商品占据货架,通常需要支付大量的进场费。

然而。在全食超市,没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下,任何产品都可以进行当地采购。因此,全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中,也由团队自行决定员工的岗位配置,不过门店经理拥有优先选择权。

简而言之,每个团队就像一个利润中心一样运作,以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时,职员也承担高度的责任。每隔四周,全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据。没有一个团队愿意成为落后者,因此每个团队都备受鼓励地努力工作。

不难理解,在全食超市,新员工的聘用决策特别重要,因为如果你决定让一个懒散的人进入团队,你下个月的奖金就可能减少!事实上,公司CEO麦基认为,如果各个团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导,或者没能否决雇佣低效率的新员工,就不算真正行使了绩效管理的主权。

这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息:员工自我掌控并决定自身的成败,而不是由管理人员决定。实际上,这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是相匹配的,在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样,全食超市的一线员工有充分的权利尽力做好对客户有利的事情,也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作.

在一个科层体制的公司内部,高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题,而这时候采取纠正措施往往代价高昂.在全食超市,商业指挥与充分的决策权力确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决,避免了它们演变成为大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起,形成了全食超市弹性的运作系统。

自治权与责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱,也减少了科层控制的必要。麦基说:”门店的管理规则,我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力,而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”

2.无秘密的开放管理是构建公司信任的基础

对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任,相信员工能够采取有利于公司的行动。与之相对应的是,只有员工相信公司高层管理者能够通过奖金的形式让员工分享他们高效的劳动生产率所带来的成果,员工才能获得持续激励。

全食超市为了形成员工和高层管理者之间的这种双向信任,在多方面做了努力。例如,每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正,不搞任何偏袒或特殊待遇,因为当员工对薪资分配不满时,有权提出置疑。同时,由于所有员工的薪资状况都是透明的,就能越发激励员工提高自身技能并承担更多的工作责任,因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。

事实上,薪酬公开制度仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据,例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、生产成本、每个门店的利润等,这些数据都是向每位员工开放的。这种制度的设立,不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据,更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现,因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。

通常,许多普通公司标准管理方式是将信息保密制度作为控制员工的手段,其实这种做法对于构建相互信任极其不利。相形之下,全食超市的高层管理者认为,如果想构建高度信任的组织,就不能对员工保守公司的秘密。

全食超市的无数迹象表明,员工在公司内部的关系更像是社团关系而非科层关系。全食超市在其制度的“独立宣言”中阐述了自己的使命:“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”

对局外人而言,这种表达是随意和不切实际的。因为普通的企业高层表面上常常对员工们说“我们是一起的”,而事实上他们的薪酬水平与普通员工相比,存在严重的薪资不平等关系,就像瑞士和索马里的贫富差距一样严重。当然这种管理模式的结果则直接导致了无数雇员的愤世嫉俗。

相形之下,全食超市的高层管理者则遵循了钱从哪儿来则往哪儿去的原则,他们相信高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符,100倍薪水的差异将导致怨恨并破坏信任,因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍(根据《财富》500强公司的平均数据,高层管理人员的薪水与普通员工薪水的比例是4001)。

同理,全食超市非管理人员控制公司93%的的股票期权份额(普通公司往往由5个或者少于5个的公司资深高层管理人员控制75%的股份)。为了进一步深化社区和共生的思想,全食超市每一次会议结束都以“感恩”作为结束语,让每位与会者都感激他们的同事们所做出的贡献。

全食超市的管理团队深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出,而且不仅是体力的付出,更需要脑力的贡献。高层管理者常常在讲演中引用马斯洛的需求层次理论,因为高层管理者深知只有当员工充分运用他们更高层次的能力(例如主动性、想象力和激情)时,员工才能体会到满足感和成就感。

3.我们正在为我们的使命而奋斗

将全食超市三万多名员工凝聚在一起从而形成共生社团的核心是公司所倡导的共同目标,即转变世界食品供应的工业化现状,给人类提供更好的食物。让我们看看下面几个全食超市的例子:

全食超市运用自身的采购权改变了现代农业生产,使动物在屠宰前能受到更为人道的对待。

全食超市创立了“行动”中心,使顾客能了解到鲑鱼的PCB(多氯联苯)水平,农场饲养的鸭群的生活状况。

全食超市是全美唯一拥有自己的海鲜养殖场的超市,公司的鲑鱼捕获政策被海洋管理委员会认定是可持续的。

20061月,全食超市从风能发电厂购买了其所有门店、工厂、烘焙作坊、配送中心、办公室、美国和加拿大的总部所使用电量的RECs(可更新能源证书),成为在美国和加拿大使用绿电最多的《财富》500强企业。

麦基发现食物的美味与健康之间并无冲突,环境可持续发展的激情与获得利润的激情也并不矛盾。“客户希望我们以对环境友善和负责的态度销售产品。”他说,“为了让股东利益最大化,你最好在这个共生的社区中起积极的促进作用。”

社区是建立在共同的感知和目标基础上的,全食超市也不例外。对于许多公司员工而言,在全食超市工作展示了他们的生活风格与价值理念:出售营养丰富的食品,为农场的可持续发展做出贡献,支持无杀虫剂农业。这些理念凝结在全食超市的口号中——“健康的食品,强健的人类,生机勃勃的星球”。正如一位公司高管所言:“我们并不追求像MBA常常说的品牌扩张,我们正在为我们的使命而奋斗。”

正是基于这种对共生命运的分享、对共同使命的忠诚,使全食超市成为一个共生社区。基于团队的报酬体系、透明的财务信息制度、高层管理者的薪资最高限制制度,是公司“共生命运的分享”最好的诠释。

“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界工业方式和食物供给。你不必担心公司团队成员会围坐在一起,振臂高唱悲伤之曲。全食超市是一个所向披靡的强大竞争者,因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争,与统一门店的其他团队竞争,和其他门店的同类团队竞争,他们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价,这样的绩效评价每年要进行10次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出,通过这种方式,激发员工间的相互竞争。

首席执行官麦基认为利润是最终实现全食超市社会目标的手段。他在一篇博客中写道:“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物,改变这个星球上任何一个人的健康和福利。”“除非我们是高利润率,否则我们将无法实现这个使命。”在全食超市,利润是得分,而不是比赛。然而许多公司则将这二者的顺序倒置了,对那些公司的高管来说,股票的价值比公司的目标和使命重要。

附录:全食大事记

1978年约翰·麦基开了一家专门出售农民产的面食和蔬菜的小店。

1980年约翰·麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家全食有机食品店。

1992年全食超市上市,获得了大举购并的资本。到当年财政年度结束时,它已拥有163家店面。

2004年全食超市在曼哈顿著名的时代华纳中心开设了旗舰店,面积超过5000平方米,堪称纽约最大超市。并被英国《金融时报》评价为“美国成长最迅速的大型零售商”。

2006年全食超市从风能发电厂购买了其所有门店、工厂、烘焙作坊、配送中心、办公室所使用电量的可更新能源证书,成为在美国和加拿大使用绿电最多的《财富》500强企业。

2007年全食超市被评为“全美最值得为之工作的公司”的第五名。

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