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李彦宏分享创业经验,称人生最难受的是不确定  

2011-06-13 12:31:02|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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百度CEO李彦宏近日在清华大学经管学院发表演讲,分享了百度创业初期及百度上市路演时的历程,他认为最难受最焦虑的时候,就是对于未来有着极强的不确定的时候。他同时认为一个人应该做最擅长的事情、同时也做自己最喜欢的事情,这样成功的概率会很大。

  以下为李彦宏在清华大学经管学院演讲实录:

  我是上次来清华经管学院讲过一次,不过那是七年前的事情,今天看到在座的同学比那个时候的同学还要年轻,而我们已经老了七岁。

  七年前,百度还没有上市,今天百度已经市值400多亿美金。2005年百度上市创造了美国资本市场的一个记录:一个外国公司股票当天涨幅350%多,这在以前是从来没有过的。

  去年8月5号上市五周年时,我们做了一个小的庆祝:纳斯达克专门为一家公司做远程开市,就是在百度大楼里敲响了大钟。现场有一个美国老人,大概七八十岁了,叫鲍勃蒂姆,他其中讲到一句话,百度上市五年为股东创造了很大价值,股票五年涨了30多倍,收入涨了几十倍。但是他说,唯一一个我见到比百度成长更快的人是李彦宏本人

  这么多年一直坚持做同样一件事情,并且能够跟着公司不断的成长,到底最主要的原因在哪里?最根本的原因,还是自己心目中的理想。前段时间有一本讲百度的书叫做《人生可以走直线》,从A点到B点,如果我在A点,B点是我的目标,从A到B点,我可以找一条直线过去,那么怎样达到走直线的状态,很多事情说起来容易。

  我问很多人,包括问在座的同学,你将来想做什么,可能很多人能够说出来,我想做什么,成就什么样的事业,是能够说出来的,但是从现在的状态到最后实现理想,这个过程当中,可能会发生各种各样的变化,市场会在变,想法有可能会在变,就是说可能现在的状态跟你想要达到的状态,差距很大,是不是有信心,当你遇到大的困难的时候,当你有很强大阻力或者强大敌人、竞争对手的时候,是否还会坚持,当你有很多诱惑的时候,是否会改变自己的想法,这些因素在人生成长过程中,每个人都会遇到。

  1999年10月1号,我作为一个留学代表参加五十周年的大庆,我跟硅谷博士企业家代表团回国,我不是博士,也不知道怎么选上我了。这个团主要见的都是一些各地的政府官员,省委书记、省长、副省长,很多其他代表团的成员都非常的活跃,每一次看到领导就赶紧抢机会说话,不停的在宣传想做什么。我觉得政府官员跟我想做的事情关系不是很大,我就不太爱说话,助理很难受,他说李先生,你看人家都那么积极的跟领导套近乎,你老不说话,怎么能做成事。但是我觉得,其实在我心目当中,那个时候我基本上已经想好了,我就是要回来,就是要做互联网。我擅长的东西就是搜索技术,中国的搜索技术已经到了一个需要有突破的时候。我那时就在A,B已经想清楚了。

  当时很多人没有注意到有李彦宏这个人,或者觉得这个人就不行,因为不怎么说话。事实上后来的过程中,我觉得肯定证明这些人是不对的。当然,想好自己要做什么,下一步就是一步步地实现,把自己想象当中的内容做出来。好在我是一个工程师出身,所以一步步做事情,是我比较擅长的。1999年圣诞节我从美国硅谷飞回来了,这个时间很巧合,1991年圣诞节我平生第一次坐飞机从北京飞到了美国加州,1999年圣诞节那一天,我坐着飞机从美国加州又飞回了北京。

  那个时候大家还小,那是美国互联网泡沫最厉害的时候,非常疯狂,也传染到了中国。 百度从那个时候开始做,我们也很幸运,拿到了第一笔钱,就是我开始跟大家讲的那位老人家,给了我们一笔钱,1999年12月份从他们手上接过10万美元的支票,第一次是120万美元,因为那个时候没有做完流程,或者没有签合同,就是先借给10万美元,就回去做了,我就回北京来了。

  从此大概有两个月的时间,我再也没有跟投资人联系过,他们心目当中觉得这家伙没准跑了,再也没有消息了。后来等到我们把程序走完,公司基本上建起来,这个老人很高兴,正好来中国,就到了百度办公室,那个时候我们在租了两个很简陋的办公室,他进门,觉得真有这样的公司,真有人在工作,一进去就敲桌子,这是真的吗?那个时候还是很疯狂,疯狂在哪里?很多人很容易拿到很多的钱,我们当时的120万美元不算很多钱,拿到钱就开始烧,也有很多人烧死了。

  烧钱我们也很有压力,那个时候公司很小,成长很快,每个员工长本事都很快,所以我们说,我们员工六个月涨一次薪水,后来我们的员工就跟我说,我们涨薪是不是太慢了,人家的公司一个季度涨一次薪水,我觉得六个月涨一次已经挺快了,得悠着点花,我还给了大家股票,股票期权,说人家也给,人家不仅仅给员工期权股票,员工的朋友也给,我想着,这个事儿也不能干,长期来讲,是不靠谱的。这些做法跟心目当中的B,没有直接的联系,但是中间会有各种各样的干扰。所以要排除干扰,我就跟大家讲,我们到底要干什么,未来在哪里,的确我们也做得很快,很快出了第一款产品,签了一些客户,当时很大的网站都在用百度的搜索,那个时候百度不是面向终端网的网站,是给其他网站提供技术支持。

  我们签下来第一家门户网站的时候,当时还在保密,即使家人也不说。有一个很核心的工程师,庆祝时把男朋友也带来了,她的男朋友就很好奇,到底跟谁签约了?这个女工程师就说不能告诉你,说出来吓死你,叫做Chinaren,那时候是一个很有名的互联网公司。我们就是在这样的状态中,不断的做,也很兴奋。

  2001年3月,互联网泡沫破裂,一家家公司开始倒闭,融资形势越来越对我们不利。我们第一笔钱只融了100多万美元,当然我没有把钱花完,留了一半,半年以后又开始融资,那个时候融资就很难了,因为市场不好。我们经过努力,在2000年9月初拿到了第二笔风险投资1000万美金,(这笔钱)一直到2005年百度上市都没有花完。

  拿到钱后大家也非常高兴,签了合同,都不敢跟员工说,就怕投资人反悔,最后不给你钱也没有办法。一直到9月初的某一天,我从银行那里得到电话,1000万美金到帐了,我才去召开全体员工大会,所谓全体员工大会,加上前台、兼职就二十来个人,在会议室中跟大家宣布这样的消息。

  但是没过几天又有一个事情发生了,一个很核心的工程师突然跑来跟我说,有一个消息你知道吗?Google的中文版发布了,我说我知道,刚刚看过,他说你看了什么感觉,我说不错,速度非常快,相关性能很好,我当时看了是觉得不错,但是并没有马上跟我们当时的状态联系起来。但是我们工程师马上产生一种自卑感,就说Google是硅谷最优秀的工程师做技术,而且规模比我们大很多,百度加上兼职、前台各种各样的人才二十来人,怎么可能跟他们竞争?有这么强大的竞争对手,我们怎么办?当时军心有点不稳。

  又过了一年多的时间,双方一直在竞争,我们也飞速的提升技术,Google的技术也在快速的提升,从2000年到2006、2007年,这是Google在互联网的黄金时代,2000到2004年它在国内受关注程度并不是很高,但我们都是同行,非常关注,每一件事情出来,都感到很大的压力。如果我们再这样僵持下去的话,对百度会产生不利的影响,所以到2002年初,我就决定从CEO位置下来做一个项目的经理,内部项目的“闪电计划”,这个计划就是要快速的提升百度的中文搜索的质量,超越Google。

  那时内部怀疑声音也很多,他们老觉得我们人太少了,经验又不足。而美国真正热的互联网公司会招到有经验的人,我们怎么可能能打赢这一仗?这种怀疑态度非常具有传染性,所以我就回到了一个项目经理的位置,在中国强的地方在哪里,百度强的地方在哪里,我们能不能用我们强的地方攻Google弱的地方,即使在某些方面比我们强也没有关系,就是综合下来,用户可能还选择百度,那么我们就开始找。

  找到第一点:中国互联网跟美国互联网有一个很大的不同,就在于当时互联网网上内容量增长非常快,我们当时估计大概一年内容网页数目会增长3倍,但是全球范围看网页速度增长是50%。在美国互联网公司看来,全球互联网信息每年涨50%,所以索引信息量每年涨50%就可以了,但是对于中国来说,我们的服务器在本地,我们可以抓到更多中文信息,这也是技术要求没有那么强,起码我们能做出来,那段时间,我们的索引量每年是涨200%,我们的竞争对手每年涨50%,这个时候逐渐给我们用户一个心理暗示或者一个印象:有很多东西在别的地方找不到,但是在百度可以找到。这是我们找到的一个优势。

  我们还找到第二点:虽然中文互联网内容涨的速度很快,但是总体量还是非常少,很多东西在互联网上找不到。是我们技术不行,是Google技术不行吗?不是。因为网上就没有内容,就是技术再好也没有用,2003年我们推出一个产品叫贴吧,就是用来缓解这个问题的,当用户来到百度输一个关键词,找不到内容的时候,自己可以进入一个讨论区,进入一个吧跟兴趣相同或者类似的人进行讨论,大家相互交换信息,而这些信息被永久的保存在了百度的服务器上,这些内容极大的丰富了中文互联网的内容,也使得很多搜索者来到百度,能够找到想要的内容。

  现在回想起来,贴吧是最早的Web2.0产品,就是用户创造内容,UGC,Web2.0概念是2004年提出来的,2003年百度已经有这样的产品了,一直到今天流量比例仍然在百度总体量10%以上,其实最火的那一届超女,第一名是谁,在短信上大家已经知道了,有人说是贴吧成就了李宇春,也有人说李宇春成就了贴吧,不管怎么说,我们做了准备,在2003年的时候就已经做了这样的事情,就是赶上了,这样一点一点做出来以后,我们发现我们的流量涨的很快,用户的口碑越来越好,大家越来越依赖百度,所以形势很不错,面对强敌的时候,我们坚持自己的理想一点一点去做。

  当然做起来了,就是别人的态度也不一样了。2004年以后,我们面临的更多的不是强敌,而是强大的诱惑,其实任何时候都有一个大的公司,有可能写一张支票出来,李彦宏你其实可以退休了,我记得2004年的时候,我跟我妈妈说,如果我把这个公司卖掉的话,我估计我会成为亿万富翁,我妈说,你每天干的这么辛苦,你快卖掉算了,我说我不想卖,我不是为钱工作的。百度不是我一个人的,就是风险投资人投了,人家也占了很多的市场份额,是所谓的优先股,有一个很大的权利,可以投票决定让不让上市,如果投票反对上市,就不能上市,2005年我们开始跟投行接触,如果上市的话,估计做到几亿美金的市值,竞争对手也好,或者愿意买百度的公司也好,他们也跟投行接触,给百度的估值,我可以给你们更高的价钱,大家能够想到的互联网领域,甚至IT领域,就是国际上的巨头,基本上在这个阶段,都以不同的方式表示,我可以给你写一张支票,远远大于上市之后获得的价值。所以那段时间,我们就一直不断的在董事会层面要讨论,不要把公司卖掉。

  我一直在跟我们的投资者和跟董事会讲,百度现在是一个青苹果,看起来是青的,吃起来不好吃,要等到变红。说起来简单,但是实行起来非常难,投资者就是想赚更多的钱,何乐而不为?但是对我来说,我对这个公司有感情,所以不能卖掉,这个说不通,要有契约精神,要尊重投资人的取向,这种情况下怎么办?只有一种办法,就是要说服他们,留着百度,将来会赚更多的钱。这种说服工作是不容易的,现在能赚8块钱,结果现在准备用2块钱的价格上市,然后未来有可能赚的比8块钱更多,对他们来说,无非就是冒着风险的,大家一直在问这种问题,一直到百度上市,开始路演,路演大概是一个月的时间,就是跑遍全世界各地跟基金经理讲,百度要上市,你们买百度的股票,2005年的时候,搜索已经非常热了,就是说基金经理都很积极,很多的基金想要听听是怎么回事,想要问问题,为什么做得这么厉害;所以,整个路演非常的忙,我记得在旧金山的时候,早餐之前有一个会,早餐有一个会,整个上午三个会,午餐有一个会,整个下午四个会,晚餐有一个会,晚餐之后有一个会,大概一天十来个会,每个会都是面对潜在的基金经理,因为他们对中国人不了解,也看不懂中文,就是非常的怀疑,虽然感兴趣,但是持怀疑的态度,就用各种各样的角度,问特别难、刁钻的问题,一天下来很累,晚饭之后会结束之后就开始开董事会,董事会的议题就是说要不要上市,所以白天劝说基金经理要上市,你们买百度的股票,晚上劝股东,我们应该上市,我们不应该卖掉。

  这些投资者跟我跟了很多年,他们对我的人品等方面还是有认可,所以也不是说那边给的钱更多,就一定要卖掉,但是在巨大的诱惑面前,就是不停的讨论,人最难受的时候是不确定,就是对自己未来有极强的不确定的时候,是最难受、最焦虑的时候,那个时候就是这样的阶段,不知道明天打道回府,还是说要站在时代广场看我们的股票价格,不知道会发生什么,就很难受;在路演的时候,也生病了,讲几句话都会咳嗽,压力非常大。

  最后,到路演最后一站是纽约,投资者最后问了我一个问题,Google出多少钱你会愿意卖?到最后一站的时候,我们基本上知道百度如果上市的话,市值大概是8亿美金,我也知道我们董事会的成员和VC都知道,这个问题我不能不回答,不能说出多少钱都不卖,这是不对的,是对投资者不负责任,投资者的钱也是从其他地方融资来的,他们得对他们的投资人负责,所以必须要能够说服自己的投资人,赌注值得下,我最后出了一个,他们出20亿美金我就卖,一边是8亿,一边是20亿,我为什么出这样的价钱?因为我也在盘算,我要一个什么价钱,Google会放弃买,20亿。投资者去问,回来就说,他们不想买,这样才会有后来2005年8月5号百度上市,创造美国股市记录当天的涨幅。

  所以在成长过程中,既要想清楚利弊,又要能够经受各种精神困苦,要扛得住压力,同时要排除诱惑,才能做成功。百度发展从一两个人到现在一万两千人,其实就是说远远超出我当时的想象。管理一个公司,到底需要在哪些方面做好,过去十一年我也不断总结,基本上是三个方面。

  第一个方面,是目标,就是我刚才讲的,大家有一个共同目标,就是B,第一个方面,每个人都知道B是什么,这是非常重要的,或者说公司的愿景是什么,这一点从百度成立到现在一直没有变过,让人们最便捷获取信息,找到所求。这个说法如果仔细琢磨的话,第一,没有提搜索,第二,甚至没有提到互联网,让人们更便捷的获取信息,找到所求,范围非常广,能做的事情很多,搜索只是实现理想的一个工具。第三,更没有提到中国,还有一个不同的,可能有人也研究过Google的愿景是什么,就是组织全球的信息,这两个概念不一样的,就是在百度的愿景里,有一个让人们,所以就是说,Google的想法,我一定要做一个特别酷的技术,有一天一定要做一个操作系统,这是他们的理想,对于百度来说,我们更关心的是人们需要什么,所以我们是让人们更便捷的获取信息,找到所求,这就是为什么百度后来会做出来贴吧、知道、百科,一系列有社区特质,用现在的话来说,就是社会化,SNS的元素的搜索产品,使得百度的黏性远远强于世界上任何一个公司。跟我们一开始清晰的定义了B,让人们最便捷的获取信息,找到所求,非常贴切。

  第二,就是一个公司要想做好,一定要有自己非常核心的企业文化。尤其在早期的时候,尤其在快速变化的市场和快速成长的公司当中,很重要,为什么?因为这样的一个市场,这样一个环境,一个不是很规则的市场,没有规则靠什么做决策,就是靠文化。百度的公司文化,简单可依赖,什么意思?简单就是大家说话直来直去,没有上下级的考虑,没有客气、绕弯子,没有公司政治,心里在想什么,就直接说出来,有时候比如新来一个高管,在其他公司待了很长时间,开会的时候他说话,就先做好几句铺垫,我们马上说Stop,不要讲这些,不是我们要听的,你怎么想就直接说,有这么一两次大家都明白了。开会的话,如果我晚到了,就是第一排没有位置,我就坐在后排,没有关系的,就是很简单,大家不用天天想着,老板来了要让座,没有这样的文化,就是简单,这一点同时也反映在百度产品上,大家看到百度的首页非常简洁,没有特别多的东西,但是正是这样的首页,是全中国设首页最多的首页,就是因为简单好用,所以简单也有很大的价值。

  那么,可依赖是什么意思?是指百度的员工,我们要求每一个员工都是可依赖的,都是有能力要做所做的事情。与此同时,可依赖和可信赖也有区别的,可依赖是有感情因素的,如果遇到困难的话,有一个组织是可以依赖的,大家是愿意帮助你,这就是有感情色彩存在,所以说不是每个人各自为战,做好了交出去就不管了,而是说如果遇到困难,很多人会补位。就是说可依赖,一方面要求大家每个人的能力都很强,另外一方面,就是有一个可依赖的职业精神。本土公司很多民营企业老板做起来的时候,他们都尝试找职业经理人,职业经理人进去就水土不服走掉,后来就是不要职业经理人,哪怕进来的话,一定要改造成非职业经理人,大部分目前的中国公司是这样的文化,对于百度来说,我们非常强调的内容是一个职业精神。这方面,我们经管学院也做过一个研究项目,我们了解,李老师做了一个项目,叫士文化,中国古代的士,就是说自己有自己的一套标准,有自己的原则,同时又很讲道德的环境。

  有了使命或者是目标,有了文化,还缺什么呢?

  第三点,是流程和制度,这一点在公司早期的时候,可能没有那么重要,因为就是说人少,每天都可以直接跟每一个人进行对话,这个时候没有流程制度是没有关系的,有事情嚷嚷一声就可以了,但是当公司做大以后,就不能靠嚷嚷了,就是说两百人以后,可能不是每个人都认识,现在可能绝大多数人,都是他们认识我,我不认识他们,就是在这种情况下,一个公司要仍然保持高效率,就需要第三个因素,就是流程和制度。

  从没有流程制度到有流程,有好的流程和好的制度,怎么做?第一个,遇到新问题首先看别人怎么办的,就是对于这个公司来说可能是新的,但是抽象出来看,其实那个公司已经一百年了,也碰到过类似的问题,他们解决的流程制度是什么,所以这是一个做法。第二,当遇到新问题的时候,第一次解决,我们很可能是不设流程制度,因为没有,那么解决之后马上要总结,总结的新问题就是有没有普遍性,是不是未来还会出现类似的问题,如果是的话,好,我们需要有一个流程,就是在公司成长过程中,就是一步一步有了流程,流程的作用不是干活干慢一点,相反地是为了干活更快,因为知道怎么做一件事情,不用太多的琢磨和思考以及讨论。所以在制定流程过程中,上次做事情出现一个问题,就在流程里加一个关卡,就是每次都加一个,发现流程很长,非常的影响效率,大家就说,这样的流程不出事,我说这样不行,流程的作用,就是做事情更有效率,如果说过一段时间发现流程阻碍了高效的执行,我们就要想办法简化流程。所以做好一个企业,要有一个清晰的目标、使命,强大的文化,还要有流程制度,公司的流程是世界级的,使得做事情更高效。

  想想这十几年以来,我自己生命当中,经常说的就是认准了就去做,不跟风,不动摇,同时对自己要有清晰的判断,一个人应该做自己最擅长的事情,同时也做自己最喜欢的事情,这样的话,做成的概率会很大。因为只有擅长的事情,才能做得比别人好,只有这个事情是自己喜欢的,才有可能在碰到强大的对手的时候,仍然要坚持,在遇到极其困难条件情况下,仍然不会放弃,在有非常大的诱惑的条件下,仍然会坚持,就是跟自己喜欢非常有关系,我经常也说,一个人要做自己最喜欢的事情,要做自己最擅长的事情。

  所以今天简单跟大家讲一点心得体会,剩下的时间可以提问,谢谢!

  提问:我有两个问题,第一个问题,关于企业的CSR,就是现在快速发展的企业,总会遇到一些问题,包括2008年的三氯氰胺事件,还有最近双汇火腿肠的事件,我也知道您非常注重CSR,非常积极的参与公益事业,尤其我知道后天您要跟盖茨先生见面,有一个公益的活动,我想问一下,您怎么看企业的社会责任感和企业发展之间的关系?

  李彦宏:CSR是叫做企业社会责任。这方面跟我刚刚讲的使命是很有关系的,就是说百度的使命不是赚最多的钱,不是有最高的收入,不是成为这个行业的第一名,不是这些东西,是让人们最便捷的获取信息,找到所求,是从公司成立到今天一直没有变的,为了实现使命,我们需要做很多事情,其中包括赚钱,包括技术上的投入,引入员工,包括企业社会责任,公益方面做一些事情,跟我们使命相吻合的事情我们都会做。但是让人们最便捷的获取信息,这一件事情本身就是百度最大的企业社会责任。有些信息可能永远没有任何商业价值,对百度来说是一个成本,但是我们仍然会去做,比如说我们有盲人的搜索,我们有专门为老年人开发的搜索,这些东西将来永远不会有什么赚钱的希望,但是我们认为是人们需要的,是人们能够最便捷的获取信息,找到所求。从捐赠来说,前一段捐给我家乡一个项目,就是让他们去建一个全程的免费的WIFI网络,这样到一个商店、理发店也好,都可以免费的无线上网,这样的项目在我们看来,是能够让人们最便捷获取信息的,这些事情我们都会做,这是一个实现企业理想的途径之一。所以一个企业的发展,不是说赚的钱最多,那这个企业就发展的越好,而是说,离自己的理想越近,最大限度实现了使命,才是这个企业发展的最好以及越好。

  提问:有两个问题,第一个问题,是百度定位社会发展的定位,SNS上的战略?第二个是比较生活化的问题,请问十多年来您怎么保持身材的?

  李彦宏:百度的SNS战略,我是这样看的,整个互联网发展是有一条主线的,本质上互联网是一个新的媒体,国内就是讲SNS比较多,美国就是大概一年前,主要讲SNS,现在注意一点的话,美国越来越多讲的就是社会化媒体,百度本质上也是一个媒体,我上市的时候,为了跟美国人说清楚百度,百度就是一个基于技术的媒体公司。媒体公司最根本的在争夺什么?争夺所谓的媒体时间,就是用户在网站上到底花多少时间,这一点前段时间接受采访的时候,我说我们最终争夺的是媒体时间,只要是我们做的事情,是能够获得更多的消费者或者用户的媒体时间的,我们就会去做,这就是为什么,Google一开始一直在讲一个什么事儿,我们存在的理由就是让我们的用户尽快地离开Google这个网站,百度从来没有说过这个话,因为我们觉得,大家在做的事情是要获得媒体时间,我们才有贴吧、知道这一系列的内容出来。那么SNS或者社会化媒体,是不是只有Facebook一个模式可以成功,答案显然不是,在美国只有这一个形式,在中国其实有很多形式,微博就是这种形式、QZONE的形式、腾讯朋友形式,百度现在相当有几个非常受欢迎的应用,贴吧、知道,都是社会化的应用,我们现在正在底层构建一个通行的社会化平台,这样的话,用户到了百度之后,在任何一个产品,任何一个应用之间自由切换,未来会有更多的媒体时间花在百度上,同时我们也使得我们的用户能够更加便捷获取信息和掌握所求,这一点上来说,百度所处的位置,其实比Google在美国所处的位置要好很多。

  关于身材的问题,是因为压力一直很大,所以胖不起来,每天都有很多事情要去担心,每天睡的时间也很少,就是自然变成这样,没有刻意。

  提问:百度和Google在发展方向中,可能有一些不太一样的地方,包括我看Google在移动互联网非常厉害,包括操作系统;百度有很多内容,框计算,对下一步移动互联网的布局有什么想法。

  李彦宏:我也是刚才提到了,Google公司甚至想做操作系统,对于百度公司来说有一个不同的判断,我们认为未来的操作系统会越来越不重要,什么重要呢?是构建在操作系统上的这套服务很重要。比如说安卓的电话很多,在中国现在越来越多,但是大多数安卓电话默认的搜索变成百度了,因为我们跟手机厂商谈,在中国,百度可以给你分更多的钱,就是来合作,下一步操作系统并不是那么重要,操作系统之上的服务越来越重要,百度不仅有网页检索,还有贴吧知道一系列用户非常喜欢的服务。未来不管百度做不做操作系统,我们认为未来整个IT产业的重心会从操作系统转到互联网服务这一段,我们跟一些硬件厂商接触了,就是iPad刚出来的时候,我们接触他们的时候,这个东西很酷,你们为什么不做,他们不敢做,为什么?是因为没有服务,我制造出来的只是一个设备,但是没有服务,必须游服务才能卖的出去,而不是这个电脑很轻,就买的,就是能用才会买,从这一点上来看,我们考虑问题的出发点,用户需要什么,用户需要简单的、好用的服务,框计算就是这样的理念。用户不需要再学习,想干什么,通过语音的方式输入也可以,自然就明白可以干什么,就是可以回馈,一个简单的搜索方法就可以做各种各样的事情。现在已经实现了很多了,现在在百度网页检索结果有63%的部分是有框计算结果的,框计算听起来比较抽象,但是举一些例子,大家就清楚了。现在在百度框里搜索62英寸,马上会知道等于多少厘米,不是传统意义上的搜索,但是我们知道,或者我们猜测用户输入这个东西的时候,想要干什么,输入路况,马上会出来实时的路况,不需要再到另外一个网站上去了。所以越来越多的内容被集成到搜索框里,对于用户来说,觉得好用,就会用的习惯,这是我们对于未来发展方向的判断,最早始于2008年。

  2008年有一个事情导致了这个判断,就是奥运会,我们根据过去提供服务的经验,奥运会最强的应用,就是今天有哪一个中国运动员获得金牌,今天整个中国队获得多少块金牌,总体金牌榜排第几位,让用户输入各种各样的关键词,查到一个网站,点击到其他的链接网站查的话,这个是不方便的,我们通过新的技术就可以很快的让他们知道,我们需要一套新的技术,新的构架来承载,有确定的答案的时候,我们就会给出答案,我们叫做阿拉丁,就是自己产品人员,把数据收集起来放进去,后来讲这个想法的时候,我说应该要开放,所有拥有数据的人,可以提交数据给百度,我们就可以很好的满足我们用户很多非内容文化的需求,比如数据的需求及天气、路况信息等化学,都是有确定性的答案,就是数据及可以直接给他们。中国有越来越多的人,掌握越来越多确定性的信息,而百度在中国是具有绝对领先地位的数据信息,当他们需要把信息传递出去,第一时间想到把这个数据提交给百度,现在有各种各样的数据都提交给百度。所以开放数据平台,就是后来框计算的子集,一旦做起来以后,2008年的时候,我说,这是钉在Google棺材上最后一颗钉,这个钉起来了,Google在中国永远没有机会了,因为不会有人把数据提交给他们。2009年我们正式提出来框计算,当时的概念就是开放数据平台,2010我们增加了开放应用平台,除了数据以外,还有很多应用,玩游戏、计算保险金额等各种各样的应用,也可以直接从百度中直接提供。今年还会推一个新的东西,只不过现在不能说,整体给用户的感觉,什么事儿在这儿都可以干。

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