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铃木敏文《我的零售人生》读后  

2011-05-03 17:31:44|  分类: 商道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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站在顾客立场,打破常识

“让自己站在未来回头看看现在究竟该做什么,怎么去做,并积极准备,努力挑战。这叫做突破式思考……我从不用过去的常识和经验去判断事物……”

“我们满足顾客需求,所以我们必然会成功。这是唯一的捷径。”一切都要站在顾客立场思考问题,而不仅仅是“为顾客着想”。市场是一直变化者的,必须感知这些变化并尽快应对。铃木一大成就就是不断调整经营方式,适应日本从卖方市场向买方市场的大转变。“我们最最重要的就是舍弃之前的工作方法,以全新的心态去关注顾客的消费需求。”

要打破常识与行规,挑战各种“不可能”。“在想到不可能的时候,是不是应该再好好想想究竟是什么原因造成了不可能的?我们要做的,不是在不可能的原因依然存在的前提下拼命努力,而是要从跟不上消灭不可能的原因,为可能扫除障碍。”由于缺乏进货、销售、银行等相关经验,铃木备受质疑,但也帮助他能站在顾客立场,不断实行创新。(如伊藤洋华堂的衣服都是13个码组成一件货的,导致一些码缺货,另一些却严重堆压。再如供应商各自供货,对共同配送坚决反对)铃木认为采购与订货是店铺的特权,把订货权交给店铺,甚至由兼职的高中生完成,这在业界看来十分荒唐,但7-11却总结出一套经验,让这项工作变成7-11的优势之一;反观美国南方公司的店铺,由于没有订货权,整个店铺完全失控。

对心理学和统计学的学习,让铃木的工作方法中贯穿了这两个学科的基本精神。铃木认为研究商业,心理学比经济学还重要,而统计数据和信息系统更是经营中不可或缺的利器(POS系统的引进、订货系统的开发等,严格的单品管理则是引入信息系统的必备条件)。

从心开始变革

在进行任何变革之前,人员心理/认知的变革尤其关键。所以铃木会要求员工先用本子记录经营信息,培养好工作习惯后再引入信息系统,以免人员一早就养成对信息系统的依赖而不去揣摩经营的根本。在对伊藤洋华堂进行变革时,由于人员庞杂,铃木还首先进行了一场大规模的人员调整,减少管理层级让结构更扁平,并不惜成本每周在总部召开店长会议,保证总部与一线的顺畅沟通(7-11也一样,这会议花费巨大,但铃木认为值得。在改革前,总部平均每月发给一个店的通知居然达到200份,给一线员工的执行造成巨大苦难,有些根本到不了一线)。

因为工作越来越多就轻易增加人手,这也是危险的,应该首先寻求提高效率的方法,找出问题本源进行最大的改善。找来很多人从事不必要的过多的劳动是不可取的,而且会陷入恶性循环。

人们总会按照熟悉的方式从事,不愿改变。而且容易想多,出了问题也容易从别人身上找原因。

对员工的指导不是告诉他答案,而是教给他探索的观念和意识。如果员工开始找理由推脱,说明此人极限意识已经萌芽,不想再做尝试。只有突破了极限,才能树立自信。这样反复几次,员工就成长起来了。提醒部下意识到方法的不可行,敦促其突破自己的极限,是上司的责任。

想讨好每一个人,成为每个人口中的“好人”,容易丧失直面严酷现实的能力,更不用说挑战困境的勇气。

其他经验

铃木患有严重的焦虑症,特别不擅长做报告,做学生会会长时甚至在入学典礼上错念起毕业典礼的致辞。即使成为企业家,和人聊天30分钟,就会感到话题枯竭,无话可说。但他会直面自己的缺点,并创造机会锻炼自己。

7-11的发展路径是“高密度多店铺”,因为这样既可以提高店铺的区域知名度(店铺是最好的促销员),也有助于实现小批量进货。(铃木一直强调降低库存,因为这是伊藤洋华堂下属各公司的通病,其实也是传统经营方式的突出代表)

在工作上,越是遇到困难,越要在尽可能短的时间内完成。因为只有这样,才能快速认清问题的本质,一举突破,将不可能变成可能。

“如果将我50年的职场生涯总结成一句话,那就是在挑战中实现梦想。”

PS:

美国零售企业拥有物流中心是行业惯例。

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