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孙正义:管理与革新  

2010-08-30 14:17:06|  分类: 商道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  1988年,软银公司已经发展了7个年头,按照孙正义的说法,这是软银发展的第一个阶段。在软件流通业方面,软银已然是当之无愧的老大。而在计算机出版业务上,软银拥有6份杂志。公司规模进一步扩大,不再是1981年那个只有两张办公桌的小公司了。但就在此时,孙正义发现人员的急剧增加导致了公司管理跟不上节拍,并由此衍生了一些不容忽视的问题:

  一是公司丧失了对生死存亡问题的敏感性。公司壮大以后,每个人都感到自己是安全的。因此,人人变得过于放松,或是过于麻木。

  二是人们不再享有成功的喜悦。过度膨胀的组织使职员感觉到自己不过是一个大机器中的螺丝钉。自己的努力和贡献与公司的成就没有直接关系。最终,公司被过多的官僚主义所窒息。

  孙正义认为,软银尚不是一家大企业,绝不允许早早患上“大企业病”。为此,他采取了一系列的改革措施:

  (1)员工每10个人组成一个小组,每组备有经营损益表,逐日修订更新。

  公司内部分成多个小组,能够实现组织的扁平化,确保公司内部的信息管理更加健全,加快决策速度。这样,由小组上报的问题,公司管理层都能做到48小时之内作出决议,这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析,业绩不理想的就破产或被其他小组兼并,超过10人时自动分解。

  (2)在企业管理上实行彻底的数字化管理,采用“每日决算”制度。

  每日决算,即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况,以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。

  在软银公司,负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑,这些电脑都实现了联网,时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据,公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅,软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。

  (3)将1000多种经营指标做成图表。

  软银还发明出了一种办法,就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队,通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况,以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题,公司高层人员都能很快觉察到。

  一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是,这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里,哪里应该如何改正。

  (4)定期举行“敲打1000次”会议。

  总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次,参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上,孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说:“孙先生喜欢斟酌每一件事,然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”

  孙正义对“敲打1000次”方法提出要求:

  每个项目都定好负责人,规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表,把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。

  以困扰众多企业的库存积压问题为例,孙正义要求负责人必须认真思考,要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一细分,然后再商定出有效的解决方法。

  比如,如果发现导致库存积压的原因是因为交货速度缓慢,那就要检查是不是因为此前系统一直是用电话和传真下订单的缘故,如果改用电子邮件的话会不会更准确更迅速地送达。如果诸如此类的问题都解决掉,库存的问题自然会得到切实的改善。此时,负责人自己要为改善计划后的情况打分,然后将其报告给各位董事。董事们还要为此进行打分。本人的分数和本人的报告以及周围人的分数要合计在一起。

  孙正义本人也要参与打分,而且由于他是总裁,他打的分可以成倍计。总分高的会依照其分数给予奖励,总分低的就要找出原因,制订改正的方案。通过诸如此类的措施,不仅加快了软银公司的工作效率,还能集思广益,获得意想不到的改革效果。

  像这样,如果一年能改善1万项,那么坚持下去,企业的运营机构,即像DNA一样的东西就会不断进化。它是企业的DNA进化系统。

http://news.chinaventure.com.cn/1/20100827/42177.shtml

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