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德隆遗产  

2010-08-24 10:07:37|  分类: 企业案例 |  标签: |举报 |字号 订阅

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实际上,德隆遗留下的有形资产良莠不齐,而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。这种难以斩断的血脉,令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体。“我们现在做的事,多数就是从当年在德隆的工作中切出来的一块。”曾令伟也成立了一家基金。

当年虽然每个人接触的层面不同,他们却养成了接近的专业气质:定位有战略高度;落地有产业链思维;研究要吃透行业;执行需彪悍凶猛。

这并非一堆漂亮名词的堆砌。

原友联中层黄劲创建了一个电子商务网站走秀网络。黄劲感觉,离开德隆后看产业:“能够有一个至上而下的大格局,同时又知道如何从小做,寻找最恰当的资源匹配。”

对本土金融界人士来说,德隆是一个比高盛、花旗更适合的“黄埔军校”。国际金融机构内部已按成熟市场规律高度细分,用王世渝的描述是做IPO的不擅长做并购,做直接投资的又没有服务意识,即使做并购,也不需要个人组织全部资源。而在中国的市场环境中,个人要求是万能的,只是在小平台资源又不够,只能锻炼单打独斗的能力。德隆中西合璧,“等于在一个大平台上把我的组织能力与综合能力提高了一截。”

一位曾与聂新勇有过较量的人士透露,他整合工业气体时的手法就大有德隆的风范。据他了解,盈德气体上市前资金链已非常紧。“这也是德隆的打法,把资金链崩得很紧,所谓钢丝上跑马。我们的团队输给人家的重要原因是太保守,不像盈德那帮人,很猛。”

曾令伟觉得,他在德隆培养起来的最大能力是“高度”,“德隆最成功之处是,投资每一个项目内部灌输的理念首先是战略不能错,战术错了,大不了多出一千万元,回报迟一点,但如果战略判断错误,肯定一分钱都收不回来了。”

一位接受本刊采访的德隆前高管说,他培养团队的行业研究能力依然是拿出德隆当年最优秀案例的PPT让大家用笔抄写,抄完后再复述一遍。“100页的东西一天就能看完,可只有抄一遍才领会到其中的思维方式。”

这些,自然成就了“德隆旧部”的特殊基因。

而德隆基因的形成,既有对草莽时代感性经验的不断总结,也有后来聘请外脑组建豪华团队的智慧结晶。所谓成王败寇,外界对这两种方式都多有批评,认为前一种方式欠缺章法,后一种方式华而不实,然而对实际操刀者而言,感受却大不相同。

迄今为止,唐万新可能是对外脑“最大方”的企业家。自1998年,德隆先后聘请了多家世界一流的管理咨询机构,如请麦肯锡做国际并购战略;与罗兰·贝格合作完成组织架构调整;整合水泥产业时请来AC·科尔尼;德勤为它做过财务管控分析;光辉国际曾是它的猎头公司。为此德隆花费数以亿计。

但唐万新可不是冤大头,一位德隆前高管记得,分管此事的是唐万里的三哥唐万平,某次开会时唐万平说:既然花这么多钱请他们来,你们要“敲骨吸髓”地把他们的精华拿过来。“和德隆合作过的咨询机构让我们折腾得都很痛苦,简直就是‘严刑逼供’。”他笑着说。唐万新的观念就是钱只能花一次,做完一个项目,下次做类似项目绝不能再请咨询机构。

金新信托西南区经理张波清楚记得,有两年他每周五都要从成都飞到上海听课,讲课的人都是麦肯锡、KKR等公司高管。“不去?你开玩笑呢,一次不去一个月的工资就没了。”他瞪大眼睛看着记者说。

德隆还自建了庞大的行业研究院,由唐万平负责,前后对研究院投入达到5.8亿。仅以数额论,民营企业对软科学的投入无出其右者。另外,据《解构德隆》一书中所载,从2002年12月直到2003年上半年,德隆国际、中企东方、友联管理大规模招兵买马,引来了来自实业、银行、信托、投行、金融租赁、证券、保险及投资理财等领域的大批高级人才,唐万新所谓的“菁英俱乐部”由此搭建。

“德隆产业研究院最强之处不是拥有多少硕士博士,而是很实用。”曾令伟评价,产业研究院几乎把国内产业三百六十行扫了个遍,成果不是为了写论文申请学术奖金,就是为了研究收购,而收购就是为了挣钱,目标直截了当。“现在看外面那些几千元、上万元一套的研究报告,多数不忍卒读。”他拍着电脑说。

原文:追寻“德隆旧部” http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/0823/198729.shtml

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