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“宽市场”创新  

2010-03-11 10:19:20|  分类: 商道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 我要告诉你的话:

单打独斗和垄断势力越来越难以适应复杂多变的商业社会发展潮流

拿着自己的好思想去搜刮他人的好生意,或许会创造出开创未来的大生意

当人人都寻求“开创蓝海”时,孤独的“红海”也是缺乏“氧料”的

在2000年发布“数字生活”战略之前,苹果公司市值约为50亿美元,而截至2009年底,公司市值已经突破1800亿美元。在过去十年,他为股东提供的总投资回报率超过3000%!

但你不觉得奇怪吗?苹果公司主要销售Mac个人电脑、iPod数字音乐播放器、iPhone手机等硬件产品,以及经营iTunes Store在线音乐商店和iTunes App Store在线软件商店。这些领域竞争激烈,特别是硬件产品运营毛利率不断走低,好多竞争对手的日子每况愈下。

你也许会将其归功于公司CEO史蒂夫·乔布斯拥有无可比拟的创新能力——又是创新!在过去十年,商业社会巨变。产品创新、技术创新、流程创新、管理创新……各种有关创新的论述已汗牛充栋。令人困惑的是,创新并非标新立?异。

能够为公司带来长期价值增长基因和一流的股东回报,看起来要比提出一个新想法难多了。实际上,多数人仍只是从感性上认知到乔布斯在苹果公司所做的变革与创新有关。或者说,一些人是“挟持”着走上了“被创新”的轨道上——这是时下唯一流行的商业词汇。然而,创新,或者说创新思维,它究竟来自哪里呢?

让我们再回到苹果和它的创始人乔布斯。

在2009年11月,美国《财富》杂志将苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)评选为“十年最佳首席执行官”(CEO of the Decade)。《财富》杂志对乔布斯的评价充满溢美之词:

在过去10年中,乔布斯从根本上改变了三大行业的秩序:音乐、电影和手机。提醒大家注意:在他改变的行业中并不包括他最初涉足的行业:计算机。而这正是本文将向你详细阐述的全新理论:“宽市场”理论,及在该理论下衍生出的创业与创新原则。

“宽市场”原则对于每一位渴望通过创新变革的创业者或企业家而言,意义非凡。从一个富有创意的商业思想的诞生,到创新实践真正转化为公司长期增长的价值驱动力,创新活动是持续不断的公司价值创新与强有力的公司执行力的结合,这样,才会产生完美的商业创新实践。因此,把创新思想与其实践性放到同等重要的位置考虑,是“宽市场”原则的前提定义,才可能让创新变得有价值。

苹果公司案例向我们揭示了这样一个事实:单打独斗和垄断势力越来越难以适应复杂多变的商业社会发展潮流。今天,商界精英对于创新的认知逐步转向公司对各种商业资源的整合性运用。不要被乔布斯所“欺骗”,他绝不是一个固执己见的自我“封闭狂”;他或许比任何人都前瞻性认知到,把他人的好东西纳入我的体系中的重要价值。

让我们穿越层层迷雾,进入“宽市场”之中。首先,我们将根据过去5年的案例研究,总结性提出我们对于“宽市场”的基本定义。

“宽市场”

是指突破单一产业边界与价值创造模式,借助数字化、信息化及公司“软交换”能力与资源整合能力,在多个产业内创造新的价值空间。

“宽市场”可以看作是一种虚拟市场空间,它的商业利益空间取决于公司创新能力。可以很大,也可以很小,以至于看不见在哪里。比如苹果公司推出“iPod+iTunes”组合后,硬件产品的销量与网上音乐商城的服务能力有很大关系,反之也是如此。我们无从简单地测定其市场规模,也无法判断出苹果公司能够在这样的商业架构上衍生出多少新产品和新服务。“iPhone+iTunes App Store”的组合,就是一种商业模式的复制与延伸。可以说,苹果公司在创新方面所表现出的能力,是建立在乔布斯果断选择了“宽市场”的结果。

“窄市场”

是指在一个产业范围内,以分割产业利润与市场占有率为竞争重点的公司价值获取空间,它是一个从属市场,最大化商业利益可以被计量。在市场自然竞争结果下,单一厂商的市场增长率将逐渐下滑。微软公司则不同,它专注于做PC产品的操作系统软件,这是一个可以在一定市场基数基础上通过用户升级系统来实现循环增长的情况。

乔布斯找到的“宽市场”

一项数字技术就有这么大力量么?运用数字技术,就可以实现苹果式创新吗?显然不是。

“iPod + iTunes”本质上提供了一种新型“产品+服务”的商业模式,这种服务不同于传统制造业的售后服务,彻底摆脱附加值观念,越来越多的公司意识到这种模式对于提升公司价值至关重要。对于苹果公司而言,延长iPod产品寿命的策略不是技术和产品更新问题,也不是努力改善售后服务体系,而是要借助庞大的第三方软件开发商群体。将许多业已存在的商品和服务通过软交换的方式组合在一起,通过商业模式创新建立了一套新的供给组合,使苹果公司能够在激烈的行业竞争中始终保持领先地位,形成了充分市场竞争条件下的卖方垄断势力,这是商业模式创新的最佳效果。在这个商业模式中,作为服务形态存在的iTunes 网上商店在自身实现赢利的同时对于拉动iPod的销量、延伸产品寿命、提升顾客忠诚度都具有非常明显的作用,而iPod硬件产品所获得的利润率也远远高于行业平均水平。

宽和窄的空间差距

在过去5年,我们将那些被称之为“创新”典范的商业案例进行了分析与研究。这其中包括那些被看作是“卓越”创新思维但却没有真正转变为商业价值的失败案例。我们参照了约瑟夫?熊彼得(Joseph Schumpeter)、克莱顿?克里斯滕森(Clayton M. Christensen)等学者的观点。当我们试图用各种理论来分析现实中的创新案例时,我们得出了这样的结论:这个时代,商业社会发生了翻天覆地的变化。我们迫切需要一套新的方法与工具,来解释并启发有价值的商业创?新。

商业活动范围是公司经营活动的空间,它的大小决定了公司大小。在苹果公司的案例中,当乔布斯决定做一套封闭的系统时,他把公司限定在一个“窄众市场”,而“Win-Tel联盟”的做法则创造了一个大市场。

我们再来看一家饮用水公司的例子。它的目标是成为全球最大饮用纯净水生产企业。我们可以计算一下,如果按照每人每天饮用1升纯净水计算,这家公司的年收入最大化很容易计算出来。这种情况会导致,如果这家公司目前的年收入已接近于收入最大化,则其投资价值将逐渐降低。这个例子并非严谨,但可以说明公司目标所界定的商业活动范围对公司长期发展的影响。

传统商业社会,公司商业活动范围存在于产业范围之内,单一产业的整体市场容量往往决定了公司的收入与价值最大化,这是可以被预测的市场。事实上,由于充分市场竞争关系存在,产业内单一公司很难轻易取得垄断势力,它的商业活动范围将大打折扣。其真实市场地位主要取决于公司自身的资源禀赋情况,包括技术、品牌、原材料等具有独享意义的资源。这样,公司会通过不断提升纵向一体化能力来夯实公司竞争力。如同彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)指出,公司战略是依据企业所拥有的资源勾勒出企业的未来发展方向——那时,公司战略规划了管理者如何提升自身的资源禀赋优势。

在上个世纪70年代末期,苹果电脑凭借着出色的工业设计成为消费者心目中最完美的PC产品。不过在过去的20多年间,苹果电脑一直是PC产业内的另类者。公司奉行的独断专行技术路线,无论是Macintosh计算机还是Mac OS操作系统,都与主流的“奔腾机”和Windows操作系统不兼容。苹果公司为自己特立独行的技术路线付出了沉重的代价,苹果电脑的全球市场占有率一度由最高的20%滑落到不足3%。

如今,苹果公司为我们提供了一种全新的商业范式。“iPod + iTunes”组合为我们呈现出公司商业活动范围的另一番景象。这种近似横向一体化的业务模式却并不涉及任何硬件制造环节,也不涉及唱片娱乐业。在产品与服务之间,苹果公司的商业范围跨越了数码产品制造业、互联网服务业、唱片业、软件及信息技术等多个产业边界。这充分体现出当今商业社会的一些新特征:数字化、信息化、服务化、文化性与整合力。

由于知识信息化彻底扼杀了技术唯美论,公司管理者必须跳出核心竞争力的范畴,思考如何组建新的商业系统,这成为商业模式替代公司战略的思想泛滥的根源。

关于公司商业活动范围,新的挑战表现为:1)公司能否在单一产业空间内继续生存,比如钢铁公司是否能够依靠一流的炼钢技术继续驰骋市场。2)是否所有的公司都必须用新商业规则重构自己的商业系统。3)在漫无边际的商业空间里,公司该如何搭建不同产业间的价值纽带,使它成为一套可掌控、利用且具备相当创新力的商业系统。

对比乔布斯在苹果公司的两个管理阶段,我们将早期阶段的封闭系统个人电脑市场称之为“窄市场”,而将第二阶段商业模式所创建的市场称之为“宽市场”。我们的研究表明,“窄市场”与“宽市场”是大多数创业公司选择商业活动范围时都会遇到的矛盾选择。苹果公司的经验表明,“宽市场”创造了截然不同的发展环境。

理清产业价值链

那些希望通过创新创建一家有希望的公司的管理者,需要从一开始就学会从产业价值链的角度思考如何塑造公司目标。这样做,将有助于创业公司建立起资源整合型发展思路,并塑造“成为一家资源整合型企业”的公司目标。

产业链价值是传统商业社会的范畴,它的涵义是:在一个确定的产业范围内建立起具有内部联系的价值关系,以提升公司业务能力与赢利能力。竞争对于产业链价值具有重要意义。产业链不同于劳动分工,后者是完全线性意义上的分工协作关系,企业处于唯一的选择状态。富有活力的产业链虽然从形式上也表现为线性关系,但却是“矩阵”型的资源组合关系。一个企业可以依照最优价值(成本)原则选择不同的上下游企业作为生产合作伙伴,所有的企业在多元化的选择过程中共同实现对生产资源优化配置。离开了竞争,就不存在多样化的选择关系。

百度公司最初的选择也处于一种产业链价值范围内。它为门户网站做搜索引擎技术,是从属于门户网站所创造的产业价值范畴之内。这样,它将永远处于“窄市场”之中。

今天,整个世界就像是一个大的资源库。在被阿尔文·托夫勒(Alvin Toffler)  所形容的“闪光灯式的市场”中,所有的企业都可以从中挑选有价值的资源进行组合,以创造有价值的产品或服务。

创新由此变得异常重要。越来越多的公司开始思考如何通过组织、流程、管理、市场等方面的创新来建立一个可以对市场灵活反应的机制。富有竞争力的企业愈加关注如何满足客户的需求,产品变得越来越客户化。与这一趋势并行的结果是价格的客户化,即从标准产品、标准的固定价值转移到同一产品的多重价格或者可谈判价格。产品客户化与价格弹性从本质上反转了整个商业社会的价值体系。价值的创造与传导过程由企业到客户,转变为客户到企业。

对于整个商业社会而言,企业采取开放型技术路线以求赢得更大市场空间的竞争策略具有深远的意义。美国经济学家布赖恩·阿瑟是“收益递增理论”的经济学家,他认为收益递增实际上是一种从优势到优势的趋势,报酬递增是网络效应的产物,正是网络扩大了产品本身的适用范围和影响力,再加上产品再生产的低成本,从而保证利润递增。阿瑟还指出,在报酬递增的时代,完全竞争所导致的稳定市场是不可能的,要取得收益递增还可以通过构筑战略联盟来得到,通过购并、结成战略联盟而获得竞争优势,对体系、结构雇员、产品和过程加以整合。

从已出现的新变化来看,所有企业共同组成的更像是一个产业生态系统。在这个生态系统中,各种类型成员间有着共生、共荣、竞争、合作等复杂的关系。彼此间围绕着高端产品、尖端技术、全球市场、产品与服务创新等展开合作与竞争;通过竞争优选,以降低成本、提高效率;实现利益共享、风险共担、共同发展。新产品和服务的提供很大程度上要依靠生态系统各成员的共同努力来完成,并推动整个产业的进步。这样,就诞生了跨越单一产业边界的“产业价值链”概念。

所谓“产业价值链”,就是在产业的概念基础上,运用价值链再创造原则,在相同或不同产业范围内组建起新型协作关系。传统产业链价值体系中利润分享的模式,被产业价值链利润再造模式所取代。而这一切的来源,都根植于对客户需求的重新挖掘与理解。

未来,创新者需要在充分理解今日商业社会的新特征与知识的本质的基础上,认真思考产业价值链概念及其形成过程。这样,将大大提升创业者创造一个有前途的新企业的机会。同时,这也将大大降低创业者在后续经营中公司再造的机会成本,使新公司避免陷入反复的震荡旋涡之?中。

宽和窄 你站在哪一端?

数字化、信息化、服务化、文化性等一系列商业规则变化使传统产业边界被无数个虚拟化市场空间所打破。公司管理者要具备相当强烈的资源整合信念,通过发掘虚拟产业空间将公司目标定位于有创造性的“宽市场”之中。区分“窄市场”与“宽市场”,可遵循以下几项原则:

 眼见为实

当一个商业活动范围很容易被识别出来时,多数情况下它是“窄市场”,它的价值关系较为传统却容易被挖掘。比如,PC产业中,硬件公司和软件公司的赚钱途径一目了然。“宽市场”往往不容易被挖掘,它的价值隐藏在复杂的业务架构之中,这主要依靠公司管理者对商业模式的创新能力。当然,也需要依靠战略和战略执行力来确保它可以实?现。

 明星效应

在“窄市场”中,公司管理者会过于聚焦特定目标市场,他们会动用全部资源打造公司竞争力,因此会创造出一个明星公司。比如,投入大比例营收利润用以研发使公司技术水平达到无人可及地步。然而,这些努力都不足以使公司成为“知本时代”商业竞争的真正领导者。英特尔公司(Intel),全球最大芯片制造商之一,与微软公司缔结联盟(Win-Tel联盟)开创了前PC时代的辉煌,公司拥有强大的技术研发实力。现在,英特尔公司不能再依靠“摩尔定律”号令天下。公司要面对联发科(MTK)的挑战(尽管联发科与英特尔还有很大差距),因为后者的手机芯片模块设计原则已经笼络了相当庞大的“山寨人”,他们是“知本时代”最具创新力的人。

联发科选择在“宽市场”中发展,在3C技术融合趋势下,联发科公司收获了庞大的外部底层技术追随者,他们都是公司未来创新的重要人力资本。“宽市场”拥有庞大的追随者,它们并不局限于某一个特定产业范围之内。比如百度公司,它的追随者包括广告代理商、电信服务商、唱片公司、公共公司、快速消费品制造商等等。可见,“宽市场”中的“明星公司”包容了一个无边界的产业群体,居于核心位置的公司拥有庞大的“追随者”。

苹果公司的发展很好说明了“窄市场”与“宽市场”中“明星效应”的差异性。在20世纪70年代末,苹果公司是IT明星,公司推出的苹果电脑拥有颠覆性技术。然而,它没有追随者,很快被Win-Tel联盟打败。当乔布斯再次回来时,苹果公司进入了“宽市场”。如今,它拥有很多追随者。

 利益分割与价值共享

“窄市场”是一个产业价值切割市场,厂商利润来自对利益相关者利润的切割。 “窄市场”的商业竞争是残酷的,为了保证“红海”中的利润,公司不得不采取各种手段将竞争对手击败。此消彼长是唯一的结果,而不存在“开创蓝海”的意义。

“蓝海”存在于“宽市场”中,通过产业价值链重构而形成了新的公司价值。置身其中的每一家公司,都将从新公司价值创造中获得超额利润。

在“宽市场” 少有竞争

在传统商业社会,竞争被定义为资源、人才、资本、土地、市场和商誉的争夺。由于资源禀赋差异和应用能力差距,公司竞争结果往往是弱肉强食。今天,全新商业规则彻底颠覆了传统竞争关系,影响到公司目标的塑造。

在考虑竞争性问题之前,公司管理者应该已经选择打算进入什么样的市场——“窄市场”还是“宽市场”。身处“窄市场”,公司管理者必须考虑自己是否有能力成为“明星公司”。然而从本质上讲,这种想法已无法顺应“知本时代”的商业法则——当人人都寻求“开创蓝海”时,孤独的“红海”也是缺乏“氧料”的。

最大的商业挑战来自我们这个充满变革的新商业时代的知识的本质的理解、应用与创新。当你无法把知识信息化、模糊判断力、感性认知、自由创造力等新本质认知为彻底性商业颠覆性力量时,实际上,你也无法为自己的公司构建起一个“宽市场”。这样,你必然会落入“窄市场”之中。

与之相反,当你进入“宽市场”之中时,你会发现这里似乎没有了商业竞争,创新看起来游刃有余。比如乔布斯,他是如此轻易地颠覆了4个行业竞争规则。身处“宽市场”之中,苹果公司的种种创新举措是一种必然的结果,它实质考验了公司内部产品经理人对知识的本质的理解。那些具备相当强认知力的经理人,会从职场竞争中脱颖而出,反之则会被淘汰。

我诚挚地建议创业者:在公司管理上应该努力营造一种开放式竞争环境,回避任何“点对点式”正面竞争,并以此来评估自己所制定的公司目标是否高瞻远瞩。那些把竞争视为一种机遇的公司,具备成为一家有前途的新公司的潜能。   (文|《创业家》特约顾问 蒋德嵩 作者系长江商学院案例研究中心高级案例研究员)

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