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中国企业家旧文“郁亮版万科”片段  

2010-03-01 22:08:43|  分类: 企业案例 |  标签: |举报 |字号 订阅

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很早以前,万科即每年请盖勒普做调查,将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时,万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里,万科仍然是一个产品主义者,认为“有好产品,自然有客户,自然有好市场、高利润”。郁亮认为,2004年做十年发展规划时,万科聘请的管理咨询专家姜汝祥对万科最大的贡献,就是改变了他脑子里的上述观点,现在,对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点,郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长,第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科,老客户带来新客户,才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。 

在2006年做股权激励计划的时候,万科特别嘉奖了一个部门--客户关系部,所有的客户关系部门经理都得到了股票。郁亮的意思很明显:万科上下都要清楚:以客户为导向不是空口说说的了。因为下一步,延伸产品线之后,聚焦客户的工作显得尤为重要。

不过,风险同时也扩大了。尽管以客户为中心的目标已经在万科深入人心,但随着万科对外合作的迅速增加,各种外包环节可能对客户带来的负面影响,也将困绕郁亮和万科,像去年的南京事件、深圳小区公交车事件。因此,郁亮所面对的,不仅是万科内部,当万科的发展越来越多地依靠并购、依靠合作伙伴之后,对合作伙伴的理念“教育”、方法培训和管理输出,同样也是他不得不着手解决的问题。

但是,问题又来了。对客户价值的推崇,会打破过往万科对员工价值的尊重吗?事实上,之前专注销售和财务的郁亮在就任总经理以后,很快就发现,他所要做的最重要的工作之一,便是直接触及一个企业最难改变提升的地方:人力资源和管理架构。

每年年底,郁亮都要到各个分公司找员工座谈。2006年春节前,郁亮对涉及部门的主要话题是这样的:以后万科不需要好的设计师了,我们需要能够管理设计师的人。

“任何的优势都有可能变成劣势。”从2000年开始,万科开始做人才的专业化培训,但是现在,郁亮在人才管理上逐渐提出了新的看法,“专业越搞越纵深,越做越精细,等到今天发现要打破专业鸿沟很吃力,又要重新谈横向发展,谈整合。”

“原来万科需要的是行业精英,现在我们要做资源整合,技术问题都不是问题,丰富管理经验和阅历是最需要的,对人才的需要就从行业精英转到社会精英。社会精英不能依靠自己培养了,要从外面挖进来。”郁亮说。

直到现在仍旧有很大读者群的万科周刊,因为对万科企业文化的了解和把握,一直是万科一个相当重要的部门。曾经有两任周刊主编,都在卸任之后获得一线城市总经理的职位。但是,到了第三任,从副总经理到总经理的升迁变得相当困难。郁亮对这位副总经理说:“做总经理,就是要平衡,要牺牲自己,你觉得你准备好了吗?”专业化程度,对于万科企业文化的理解,这些以前看起来十分重要的条件,现在都已经不能够再作为在万科担任要职的要素了。

曾经分管过财务的郁亮声称从来没有做过预算。“预算就是上下级之间的扯皮,浪费时间。业绩是最靠得住的考核方式。”万科现在也不做计划,只有经营性指导计划。每个公司所有项目按照ABCD分四类,D类项目属于严重关注。每个月开会郁亮参加,亲自把100多个项目过一遍。谁D类项目多,谁就坐到最后面去。这么简单直接的方法,对这些高层有效吗?郁亮说:“非常有效。因为大家都要面子”。

为了加强流动保证整体的活力,万科在公司规模逐渐扩大的情况下,及时强化了末位淘汰制度。去年,淘汰率从5%一下子提高到了8%。

对管理层的股权激励,是万科2006年的新闻之一。前不久,中兴总经理向郁亮取经:“你们的股权激励计划是怎么通过苛刻的证监会的?”郁亮的回答很简单:“证监会想要咋样咱就咋样。关键的不是拿到什么,而是获得这个机制。”2006年4月,万科股权激励计划获得证监会通过,万科数十位高管成为中国历史上首先戴上“金手铐”的上市公司高管。一直推崇职业经理人制度的万科,终于开始批量制造千万富翁。

股权激励对于万科来说,可能来得有些晚了。不过毫无疑问,对人才的激励解决了万科加速发展的最后一道障碍。有其他地产公司的雄厚待遇做对照,万科多年来承担了“地产黄埔军校”的作用,为兄弟公司培养人才。这在某种程度上与王石的英雄主义、人文主义情怀有关。2005年320万年薪并不会让王石感到不足以表彰自己的贡献,以他的性格,也不会允许万科像一些上市公司同行一样,“搞歪门邪道”,改头换面做股权方面的奖励。直到政策允许,万科立即行动。不过,他最终承认,“激励对下面是很管用的。”看到管理层得了股票兴高采烈,王石笑称,“原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。”

2000年,万科总部是一个投资管理公司,分管零售、地产等业务。在万科专注做地产之后,在总部的基础上建立地产的工程管理部门、研发部门、营销部门,直接控制分布在10个城市的子公司。直到2004年,万科已经进入到20余个城市,一直是总部高度集权的扁平化管理。

以总部论证委员会为例,决定是否投标一个项目,论证成功率为20%。也就是说,2004年万科拿了60个项目,经过论证的项目最少有300个。王石发现:“那这个论证委员会除了节假日不就是天天在论证项目吗?不就是走过场了吗?怎么可能认真呢?管理体制出问题了,必须建立地区总部。”

2004年开始矩阵管理的万科,在2006年3月宣布打造全新的组织架构,由现有“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域-执行一线”为主线的三级组织架构(觉得面熟?是的,这正是顺驰最先推出的权力下放架构)。而2006年才成立三个专业区域,今年又要重新划分,定位为管理区域,承担管理职能。采购权力也在同时下放,按照采购目录工作,集团采购、地域采购和联合采购各自进行。“对于万科的管理层来说,每年我们管理的公司规模都是从来没有经历过的。或许再过几年想法又会改变,这是必须在实践过程中修改的。”郁亮说。

万科如何跑赢地产

    ■不与政府和政策博弈。

    ■利用宏观调控带来的并购机会。

    ■利用所有可以试用的金融管道。

    ■聚焦城市圈。

    ■战略导向,而非机会导向。

    ■坚持产品地位:住宅地产。

    ■完备的公司治理结构。

    ■不行贿。

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